學術園地

在管理學的研究文獻中，一直以來都有一個關注點，即到底什么是“卓越的公司”?很多管理大師，包括巴納德、西蒙、德魯克，以及彼得斯、沃特曼和柯林斯等都對這一問題進行過研究。所有的研究者都試圖從最好的公司的實踐中提煉出卓越公司的特征。應當說，在所有的著作中，彼得斯和沃特曼(Peters&Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence，1982)一書引起的關注最為廣泛。因為此書一出版就引發了人們對何謂卓越的廣泛的研究興趣，不僅專家學者研究，而且企業家、咨詢師，甚至新聞記者都開始關注。但是不幸的是，幾乎所有的研究結果都是讓人失望的(P a s c a1 e1990)。例如，被彼得斯和沃特曼確認為卓越公司的43家企業，5年之后只有14家保持卓越，8年之后則減至6家。而且，其中為數不少的公司事實上已經灰飛煙滅了。同樣，英國銷售最好的管理類雜志《今日管理》(ManagementToday)每年都要評出英國最好的公司。從1979至1989年，該雜志共評出了11家頂級公司，但是遺憾的是，到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司有的破產，有的被收購。5家存活的公司中，只有1家還能稱得上卓越的公司。

為什么這些“卓越的公司”不能夠持久?這個問題的提出，不僅反映出現實中的企業的困惑，同時也在某種程度上對現行管理研究的有效性提出了質疑。那么，到底什么樣的公司才是真正“卓越的公司”?什么樣的指標能夠有效地幫助我們識別出“卓越的公司”?對于企業，如何才能實現并持續保持“卓越”呢?這些問題都值得我們思考。

卓越績效模式是引導企業實現卓越的設計圖。卓越績效準則不僅為企業提供了何為“真正的卓越”的完整的思路，同時也為企業提供了實現卓越并保持卓越的路徑和武器。

本文將對企業常用的績效測量指標進行分析，指出公司追求每一種單一目標存在的問題，最后提出卓越績效模式中所強調的績效是多個維度的、綜合的績效。只有綜合績效卓越才能確保持續的卓越，因此，可以說，所謂真正的卓越應當是綜合績效的卓越，綜合績效卓越的公司才是真正卓越的公司。同時，也只有建立在綜合考慮各相關方利益基礎上的企業管理模式，才是持續發展的模式，才是真正卓越的管理模式。

常用的績效測墨指標評介

盡管卓越的公司可以表現出各種不同的特征，但是至少有一點是共同的，即卓越公司的經營結果都應當是卓越的。在現實中，人們通常借助于一些測量指標來評價公司的經營結果。常見的績效測量指標，包括盈利能力、快速成長、股東價值、顧客滿意，以及員工滿意等。但是，用這些測量指標評選出來的“卓越公司”是不是真正卓越的公司呢?這些測量指標在應用中存在什么問題呢?

盈利能力

經營結果是和公司目標密切相關的。因此，追求卓越的經營結果意味著公司首先需要確立正確的戰略目標。通常每個公司都會有多個目標，但是一般來說其中一個目標會在某個特定時期內占據主導地位。在西方國家中，盈利能力通常占據最主要的地位(Rappaport 1986)。這方面的指標包括利潤、每股收益、投資回報率等。

在幾乎所有的研究中，盈利能力方面的指標都被作為界定“成功”的基礎，《商業周刊》(Business Week)、Ⅸ今日管理))(Management Today)以及很多其他雜志在進行各類評選時也同樣將這類指標作為重要的績效測量指標。從公司內部來看，盈利能力指標也被普遍用于評價部門和經營單位的績效，同時也是高層管理者薪酬體系的重要決定因素。所以，盈利能力指標成為公司的主要目標就不足為奇了。

但是，盡管在商界和學界盈利能力指標都被廣泛地使用，這些指標還是存在顯著的缺陷。首先，有研究表明，當前過高的利潤往往和今后的低利潤甚至無利潤有相關關系(Doyle1992)。其次，以利潤指標來衡量企業價值時存在嚴重缺陷，因為每股收益以及投資回報率等指標測量的只是企業過去績效，而不是企業未來的盈利能力。再次，企業管理者如果過于關注短期利潤，他能夠通過犧牲股東、員工、顧客以及社區利益，甚至犧牲企業長期發展的機會來實現短期利潤的大幅增長。

公司成長

有些公司不把短期的利潤作為中心的目標，而是尋求公司的快速成長。在這種情況下，規模就成為公司的首要目標，因此公司會傾向于通過收購來實現快速增長。

但是和盈利能力的指標一樣，快速增長也并不能保證企業的持續成功(Pratten 1991)。原因在于：第一，成長過快往往使公司負債率增加，從而不可避免地帶來較高的財務風險。第二，為了確保收購后公司股票價值不下跌，收購方往往必須要大幅提高被收購公司的業績，努力使雙方合并后潛在的綜合效應表現出來。但是，在這一點上很多公司的效果并不理想(Porter 1987)。所以，成長戰略往往被認為是過于樂觀的戰略。

股東價值

受到普遍尊重的一種目標是股東價值。持這種觀點的人認為，既然公司從法律上是屬于股東的，因此管理者的任務就是使股東得到的價值最大化。股東價值是通過三種方式提高的：紅利、股票的增值和現金回購。因此，管理層的目標應當是獲取現金，而不是賬面的利潤。很顯然，如果管理層追求股東價值最大化，那么它所采取的戰略和策略就會與關注收益或公司成長的企業有顯著不同。有研究表明，提高短期收益的政策可能導致股東價值的降低(Marsh 1990)。同樣，股票市場往往會對追求快速成長的公司非常苛刻，通常情況下并購后股票價格都會很快下跌。

但是，股東價值最大化的目標依然會遇到現實的問題。首先，股東價值最大化的目標往往和其他關鍵相關方的利益存在嚴重沖突，包括員工、顧客、供應商、社會等。其次，股東價值最大化的目標無法有效地指導經營管理決策，因為缺乏有效的技術來評估股東價值的增長。這也是盈利能力指標大興其道的原因。因此，在現實中管理者通常用利潤代替股東價值。

顧客滿意

顧客滿意是近年來比較盛行的公司目標。顧客在多個供應商之間進行選擇，最終會選擇一個最能夠滿足其需求的供應商。利潤、成長以及股東價值等都被看成是企業成功滿足顧客需要的結果。所有的資源和能力都應當協同配合致力于實現這一目標。

利潤導向的企業和顧客導向的企業會表現出極大的不同。利潤導向的企業關注的是投資回報率或每股收益，因此公司的核心計劃是財務計劃或預算，并且通過控制資產、負債、成本和支出來實現財務目標。同時企業的營銷決策，包括產品、價格、促銷和分銷等也必須控制在財務指標允許的范圍內。當公司遇到財務困難時，新產品開發、投資以及促銷活動很可能就被壓縮以確保利潤。與之相反，顧客導向的公司主要關注顧客，它首先通過市場細分來確定目標顧客群，其次研究顧客的需求和期望，然后進行產品、定價、促銷以及分銷戰略的策劃，從而確

保其有效地滿足顧客期望。因此，顧客導向的公司的商業決策是始于對顧客的理解，而不是從財務要求開始的。

盡管得到了廣泛的贊許，但是顧客滿意的目標同樣也受到過一些質疑。其中最主要的質疑是，如果不顧一切地取悅顧客有可能使公司面臨破產的風險。

員工滿意

除了以上的目標之外，企業往往還有其他的目標，如員工滿意。惠普公司是個典型的例子。惠普之道強調“以人為本”。以員工滿意為企業的首要目標，理由如下：第一，只有員工被激勵和保護，他們才能貢獻出最大的力量，因此顧客滿意、利潤、企業的成長以及股東價值才能夠持久。第二，有的企業認為由于股東隨時可以選擇賣掉股票，其對于企業并沒有長期的承諾，因此其利益不能通過犧牲其他相關方的利益來實現，特別是不能犧牲員工的利益，因為員工對公司的承諾往往是長期的，而且他們對于企業的貢獻也是最基本的。當然，過分強調員工滿意度也會有問題。因此，上世紀90年代，惠普、IBM等公司由于市場競爭的壓力，紛紛放棄了終身雇傭制。

建立綜合績效測量指標體系

從以上的介紹中，我們至少可以得到以下三個結論：第一，盡管每個方面的目標都有價值和合理性，但是任何單一目標都是不足以支撐公司的生存和發展的。第二，關注一個目標通常意味著以犧牲其他目標為代價，盡管有些犧牲不是立刻顯現出來的。例如，短期收益的最大化往往會削弱長期的市場競爭力；快速成長會導致風險驟增；追求股東價值會損害員工和所在社區對企業的信任度等。第三，企業越是過于強調一個目標，并且追求這一目標上的“卓越”，就越可能導致多個目標之間的激烈沖突和不均衡。因此，任何單一指標上的卓越都不能稱之為  j

真正的卓越，因為這樣的“卓越”也不可能持續。

為什么企業績效的測量指標被如此簡單化呢?其中的一個原因是研究者和新聞記者通常喜歡單一的測量指標，因為只有如此他們才能得到明確的排名。如果將公司績效看成是具有多個維度的概念，分析人員在如何評價卓越時就會遇到問題。

但是實際的情況是，由于公司有多個利益相關方，包括股東、顧客、員工、供應商、社會、政府、銀行等，企業需要來自每個利益相關方的支持。例如，企業需要來自股東的資金支持，需要供應商的精誠合作，需要顧客購買產品，需要員工的全身心投入，需要銀行的貸款，需要政府的支持等。如果沒有各利益相關方的支持，企業就不能生存，也不可能發展。當然，每個利益相關方在為企業提供支持的同時，也都有各自的期望和要求。如果企業不能滿足其期望和要求，利益相關方就不會為企業提供支持。因此，從這個角度講，企業的長期發展不是只依賴股東的支持，而是要依賴利益相關方的整體，依賴于企業是否具備滿足利益相關方整體的要求的能力。正因為如此，企業的目標就不可能是單一的，而應當是多個目標并存。而且，如果企業過分強調某一個目標，就會增加不能滿足其他利益相關方要求的可能，導致不均衡的狀況發生。這往往是一個危險的信號。

所以，所謂卓越絕對不能是單一目標上的卓越。單一目標的卓越不僅不具備持續性，甚至連企業生存的問題都很難保證。這一點已經得到越來越廣泛的共識。

1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業評論上發表一篇題為《平衡計分卡一驅動績效的測量指標》的文章。在這篇文章中，首次提出來應當用其他的先行指標來彌補滯后的財務指標的不足，并提出了一個由四類測量指標構成的并提出了一個由四類測量指標構成的綜合計分卡。這四類測量指標分別是財務指標、顧客方面的指標、內部流程方面的指標以及學習和成長方面的指標。這一方法提出來之后，很快得到了  廣泛的采用。據卡普蘭和諾頓的調查，截止到2001年，財富1000家中，北美的企業50％以上采用了平衡計分卡，歐洲則約有40％-45％的企業采用了平衡計分卡(Kaplan&Norton 200 1)。

卓越績效準則是現代管理理論和實踐的集大成者，它對于卓越的界定也是站在現代管理理論和實踐的前沿的。在卓越績效準則中，卓越績效這個詞組有其特定的含義，并非關于優劣程度的表述。卓越績效準則中的“績效”指的是產品、服務、過程或組織的輸出結果。因此，績效可以表現為多個維度，如質量、成本、生產率、速度、顧客滿意、社會責任等。卓越績效準則強調的不僅僅是質量的提高，而是主張通過建立一個系統并加以持續的改進來實現全面的績效的提升，也就是要同時實現高質量、低成本、高的生產率、快的速度、良好的社會責任等等。

這一點可以從卓越績效準則的測評體系中得到充分的反映。在卓越績效準則中強調了產品與服務、顧客、財務與市場、人力資源、組織有效性以及領導和社會責任等六個方面的經營結果。很顯然，這一套經營結果的指標和平衡計分卡的基本觀念是一致的，其中，社會責任是2003年新加入的內容．體現了卓越績效準則不僅強調綜合卓越績效，還要通過弘揚崇德守信創公司價值理念來贏得成功的經營之道。

績效測量指標的協調

如前所述，卓越的公司應當是績效卓越的公司，即實現高質量、在效率、低成本、以及良好的社會責任等目標的公司，同時也是有能力滿足并苑  益相關方要求的企業。但是，由于利益相關方的要求往往并不一致，甚至是相互沖突的，因此企業的多個目標之間也存在如何協調的問題。卓越績效準則的重點是開發出一套綜合的績效測量體系，同時還要確保這些指標之間能夠相互協調，并且和公司的戰略目標保持一致。

如何才能確保測量指標之間的協調？應當看到，盡管各利益相關方的期望和要求存在不一致，但是他們都希望看到公司的生存和繁榮。這就意味著可以通過一定的方式來協調利益相關方的期望，同時也確保公司多重目標的協調統一。

協調的方式主要有：

第一，通過公司使命和愿景的描述來激發共識并確定優先順序。公司的使命和愿景陳述應具有強有力的激勵作用，可以激發股東、管理者、員工等為了共同的目標而努力。其次，在使命陳述中，通常會識別出關鍵的利益相關方，并清晰界定其優先順序。這將有助于在出現矛盾和沖突時解決方案的確定。卓越績效準則在確定優先順序時非常明確地強調顧客的重要性，認為只有使顧客滿意，贏得顧客的忠誠，才能實現事業的擴大，同時滿足股東、管理者、員工以及其他利益團體的期望。此外，卓越績效準則還非常強調員工和合作伙伴的重要性，強調要致力于員工的滿意、發展和福祉，并通過建立內外部的合作伙伴關系來確保組織更好地實現總體目標。

第二，領導者運用溝通、協調等管理手段來整合公司的目標。企業為了實現卓越績效，領導層必須首先承擔起責任。在績效指標協調的問題上，領導者能夠做的事情至少有三個方面：首先，領導者要為公司設定方向，確立對顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出更高的期望。而且確保這些方向、價值觀和期望要綜合權衡所有的利益相關方的需要。其次，將企業的使命、愿景和價值觀進行有效的溝通，這種溝通要擴展到全體員工、供應商、合作伙伴和顧客，力求達成共識。再次，建立和完善企業的治理結構，在體制上確保企業的決策要考慮各利益相關方的需求，獲得各利益相關方的信任。

第三，通過戰略規劃，制訂戰略目標的方式來確保績效測量指標的協調。一般來說，公司的戰略目標通常包括顧客滿意、競爭地位、生產率、利潤率、技術領先、員工培養、公共責任等。當然，這些目標之間也存在協調和確定優先順序的問題。這就需要公司在內外部分析的基礎上認清自身競爭優勢的源泉何在，在此基礎上確定核心戰略目標和關鍵戰略，以此為指導來協調多個目標并制定相應的績效測量指標。

對管理的啟示

當前，“卓越”已經成為一個流行的術語，追求卓越也成為很多管理者的熱望。但是它也是一個危險的概念，特別是當人們用單一維度的指標，比如每股收益或者股東價值來測量它時，追求“卓越”的努力帶來的不是企業的長期成功，而更可能是企業的失敗。企業管理者必須要認識到：第一，績效是一個具有多個維度的概念。有些指標，如利潤可以提高得很快，但是有些指標，如員工忠誠或質量則需要更長的時間。第二，每個績效指標都具有一個特點，即它對某些利益相關方的意義有時會大于對其他相關方。這就意味著，如果過分強調一個指標，就可能損害到其他利益相關方。例如，當前利潤的最大化可能意味著犧牲未來的市場表現和股東的價值。

因此，管理者不應當簡單地追求某個指標的最優化，而是應當在一定時間段內創造經營結果的均衡績效，即為關鍵的利益相關方創造價值并平衡其相互間的價值。因此，他們應當尋求在一個合理的區域內運作，從而使所有關鍵利益相關方都基本滿意。從實踐上來看，這意味著管理者首先要清晰地界定公司關鍵的利益相關方并對其期望和要求進行評估。其次，通過和公司內外部的利益相關方就公司的使命及愿景進行廣泛溝通，力求使不同的利益相關方能夠統一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相關方取得一定共識的基礎上，盡量拓展他們各自能夠容忍的空間，從而也拓展管理者能夠掌控的空間。